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  • 製造地台灣
    淨重(不含包裝_公克)300
    毛重(含包裝_公克)360
    規格包裝300g罐裝
    長寬高90*90*125mm
    成分內容物紅棗、桂圓、薑、紅糖、砂糖。
    產品保存期限365 天
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html模版Uber從野蠻生長到危機四伏 ,做錯瞭什麼?
[摘要]迫於多方投資者的壓力,Uber創始人兼首席執行官查爾維斯.卡蘭尼克宣佈辭去首席執行官一職,同時這也是Uber在現階段下難以避免的必然結果,這傢公司所遭遇的危機幾近難以挽回的地步。

文/ 騰訊科技 紀振宇

迫於多方投資者的壓力,Uber創始人兼首席執行官查爾維斯.卡蘭尼克(Travis Kalanick)宣佈辭去首席執行官一職。卡蘭尼克的離任,被視作是Uber在現階段下難以避免的必然結果,這傢公司所遭遇的危機幾近難以挽回的地步。

從2009年創辦至今,Uber經歷瞭“瘋狂”的8年,這傢公司一路野蠻生長,發展成為全球估值最高的“獨角獸”和全球最大的出行平臺。

卡蘭尼克和Uber在業務上積極進取,除瞭在地理范圍上不斷拓展疆域外,這傢公司還在不斷延展業務的廣度和深度,為當下和未來佈局,從最初的Uber Black高端打車服務,到新增Uber X平價打車、Uber Pool拼車,再到推出Uber Eats外賣服務,以及推進無人駕駛技術的研發。

這傢公司還以好戰聞名,全球各地對Uber的抗議和抵制不斷上演,但區域經理即便冒著入獄的風險,依然在推進業務。在中國,Uber一度陷入耗資數十億美元的“燒錢”持久戰,在投資人的調停下才最終偃旗息鼓。

另一方面,Uber又因為性別歧視和內部惡劣的競爭環境而臭名昭著。Uber另一位創始人加略特 坎普(Garrett Camp)坦承,“我們太沉迷於增長”,導致的結果是,忽略瞭公司價值觀、文化環境方面存在的弊病和隱患。

一位Uber前員工對騰訊科技證實,Uber一切以業績為導向的企業熱賣價值觀在公司內部是普遍存在的。“隻要業績好,完成指標,其他都不是問題。”

騰訊科技還從部分現任Uber總部員工及前員工處瞭解到,在對待員工方面,確實存在缺乏人性關懷的問題,例如有員工被經理強行從總部調任至歐洲辦公室,如果不服從安排就得離職另謀出路。

如今,Uber正在為此付出慘痛代價,創始人離開後,這傢仍處於危機中的公司很難讓人樂觀,由於太多投資人的利益被裹挾其中,公司轉型重整的要求也變得更加迫在眉睫。在尋找到合適的掌舵人,將Uber重新帶回發展的正軌之前,這傢公司的“自由落體”還將持續。

回顧Uber發展歷程,錯誤和悲劇究竟是如何在這傢創業明星公司身上一步步發生?

Uber崛起:巴黎冬夜街頭冒出的一個瘋狂主意

卡蘭尼克被Uber投資人掃地出門的時刻,一定會懷念起九年前巴黎街頭他被凍得瑟瑟發抖的那個夜晚。

那是2008年冬天,加略特.坎普與卡蘭尼克並肩站在巴黎街頭的寒夜中。他們剛剛參加完在這裡舉辦的LeWeb大會的一場活動,但前來接他們的出租車卻遲遲不見蹤影。

“這裡的出租車服務簡直和舊金山一樣糟糕。”卡蘭尼克抱怨道。

“如果我揮一揮手機,出租車就能奇跡般出現在面前就好瞭。”坎普接著說道。

“哥們,你的iPhone可沒這個魔力。”卡蘭尼克被坎普的話逗笑瞭。

在來巴黎之前,這兩位創業者剛剛各自賣掉瞭自己創辦的公司,卡蘭尼克創辦於2001年的P2P文件傳輸共享公司賣瞭1800萬美元,坎普的網絡搜索引擎StumbleUpon則以7500萬美元的價格賣給瞭電商網站eBay。

創業者似乎永遠歇不下來,這兩位好友又在巴黎相遇瞭,他們希望能夠從討論科技與前沿趨勢的LeWeb大會上尋求到新的創意。

然而大會本身並沒有激發他們太多的靈感,但那夜在巴黎路邊的隨口一說,卻在坎普心裡紮下瞭根,回到舊金山以後不久,坎普便註冊瞭UberCab.com的域名。

2009年,坎普依然是StumbleUpon的首席執行官,但他已經開始瞭UberCab這一全新項目。那年夏天,他盛情邀請去年和自己一起在巴黎街頭挨凍的卡蘭尼克加入,當時他的職位是“首席孵化官”(Chief Incubator)。

這一全新的用智能手機叫車的服務最早在2010年初在紐約進行測試,最初隻有3輛車,2010年5月,Uber服務正式在舊金山發佈。

Uber最早的應用界面,當時的名稱還是UberCab

最初擔任Uber首席執行官一職的是瑞恩 格雷夫斯(Ryan Graves), 他是Uber公開招聘的第一名正式員工,但到瞭2010年底,卡蘭尼克成為公司新的首席執行官,格雷夫斯則成為公司的首席運營官及董事會成員。

打車難的痛點直接被Uber所擊中,一經上線,這款叫車應用便迅速獲得瞭增長,雖然最初的價格是普通出租車的1.5倍,但是換來的是更為方便、快捷的服務,用戶隻需要在手機上發送信息或按下叫車鍵,車輛便會在很短時間內趕到。當年10月份,Uber獲得瞭第一筆來自First Round Capital 的Pre-A輪125萬美元投資。

然而好景不長,剛剛獲得融資的Uber,收到瞭一份來自於舊金山市政交通局的終止服務命令函,該命令函指出的主要問題是,UberCab不能使用Cab的字樣,為瞭應對這一問題,UberCab改名為Uber,並且從環球音樂集團手中買下瞭Uber.com的域名。

2010年1月5日,卡蘭尼克發推特招募產品經理,Uber首位員工 Ryan Graves後來成為Uber首位CEO

Uber的野蠻生長:全球擴張與中國的“燒錢”大戰

接下來的2011年是Uber騰飛的一年。年初,公司成功引入瞭來自Benchmark Capital的A輪1100萬美元融資,估值達到6000萬美元,拿到融資的Uber準備大幹一場,計劃將服務迅速擴展到美國紐約、西雅圖、波士頓、芝加哥、華盛頓特區等美國人口最為稠密的大城市以及創意最初的發源地法國巴黎。

2011年5月,Uber正式在紐約開始運營,這裡日後成為瞭Uber最重要也是最充滿爭議的市場。

到瞭2011年底,Uber已經攻占下巴黎,隨後獲得瞭來自Menlo Ventures、亞馬遜創始人Jeff Bezos以及高盛的B輪總共3200萬美元投資。

2012年7月,主打低價的Uber X項目正式在全球上線,該服務比Uber最早期的Black Car的平均打車費用要便宜35%,滿足瞭更多的出行需求,Kalanick當時提出,“Uber最終將成為人們生活方式超省錢和交通出行的交叉口”。

同年8月,被視為Uber主要競爭對手的共享出行應用Lyft在舊金山正式發佈,從Lyft一誕生開始,兩傢共享出行初創公司之間的價格戰便不可避免。

2013年8月,Uber的服務進一步擴展到東南亞地區的印度及非洲地區,同時,Uber的融資也在迅速跟進,當月完成瞭來自Google Venturs等投資機構的總額2.58億美元的C輪融資,其估值已經來到37.6億美元。

2014年7月,在獲得12億美元的令人乍舌的融資額後的一個月,Uber正式宣佈進入中國市場,開啟瞭在這片全球人口最多的國傢的擴張之旅。同年底,Uber獲得瞭來自百度的6億美元投資,百度搜索與地圖應用開始與Uber中國應用進行整合,在與中國本土叫車服務應用滴滴的競爭中,Uber似乎沒有顯露出絲毫劣勢。

Uber獲得來自百度的6億美元投資,為其在中國市場開疆拓土繼續加足馬力

2015年4月,Uber正式推出UberEATS的外賣送餐服務,首批城市包括洛杉磯、巴塞羅那、芝加哥、紐約,現在,該服務已經在美國23個城市推出;2015年5月,Uber將卡耐基梅隆大學機器人研究所的40名研究人員全部挖走,並成立瞭無人駕駛研究部門,無人駕駛成為Uber下一步重要戰略發展方向。

進入到當年9月份,Uber在中國與滴滴的市場競爭進入到白熱化階段,最顯著的特征是雙方都獲得瞭巨額的融資,陷入一場更為深重的以巨量補貼換市場的消耗戰。Uber中國獲得12億美元融資,滴滴獲得30億美元融資。

卡蘭尼克同時高調宣佈,將每年在中國投入10億美元用於拓展業務,Uber在中國市場雄心勃勃,勢在必得。

然而這場“燒錢大戰”越來越讓投資人坐立不安,卡蘭尼克並不願意承認在中國市場Uber已經逐漸處於下風,盡管Uber和滴滴在各自所占有的中國市場份額方面各執一詞,但多傢第三方研究機構的數據顯示,滴滴在中國出行市場方面的份額領先於Uber,滴滴當時約有4210萬活躍用戶,而優步中國僅有1010萬活躍用戶,另外,滴滴在全國400個城市運營,2015年在滴滴應用平臺上完成14億單,Uber僅在中國60個城市運營。

最終,這場前所未有的出行領域慘烈大戰最終以滴滴合並Uber中國告終,這距離Uber宣佈進入中國市場剛好過去整整兩年。

根據合並協議,Uber將獲得合並後新公司的近18%的經濟權益,對此,很多投資人認為,從投資角度來說,Uber實際上並不吃虧。

矽谷一位長期關註中美兩國創業環境的投資人此前對騰訊科技表示,滴滴和Uber的中國業務合作是最終難以避免的結果,關鍵在於各自利益以及投資人利益如何劃分,對於Uber最終能夠獲得近20%的經濟權益,他認為有些“出乎意料”,比預想的結果要好,因為之前Uber在中國的業務已經處於十分被動的地位。

有投資人甚至認為,Uber的這一次投資堪比雅虎當年對阿裡巴巴的投資,當年雅虎以10億美元獲得阿裡巴巴40%的股權,如今這筆投資的市值已經超過400億美元。

盡管Uber的中國業務最終與滴滴的合並被大多數觀點認為是一次失敗,但有觀點認為,從長期看,對Uber將精力放在中國以外的其他市場的拓展上,從而進一步鞏固在全球范圍內的出行市場的霸主地位則是利好。

紐約大學教授Arun Sundararajan說,對Uber來說,威脅其在全球范圍內運營的最大風險就是其業務在中國一直處於損失資金的狀態,從長期看,這次合並可以讓Uber將業務重心放在全球其他市場上。

這些市場包括目前Grab、Ola等打車應用占主導的東南亞市場以及被Uber的主要競爭對手Lyft所占據的部分美國市場。

在中國市場與滴滴纏鬥的同時,Uber融資的腳步一直沒有放緩,2016年6月,就在Uber宣佈中國業務與滴滴合並前一個月,Uber獲得來自 沙特主權基金35億美元的投資,這也是Uber成立以來獲得單一機構投資的最大數額,沙特主權基金因而也獲得瞭Uber的一個董事會席位。

當年7月,Uber宣佈在其平臺上已經完成20億次訂單服務,這距離Uber宣佈完成10億次訂單僅僅過去瞭6個月,Uber完成第一個10億次訂單用瞭6年。

麻煩不斷 一篇博客文章令危機升級

Uber自從誕生以來,便一直以一副顛覆者的姿態出現,Uber的出現,直接觸及到的是傳統出租車行業的利益,Uber的野蠻生長,伴隨著各地不斷發生的抗議甚至沖突。

在美國很多州和城市,Uber都遭遇到瞭經營合法性的問題,在全球擴張的同時,Uber也陷入到與各國以及地方政府的法律糾紛中,這些國傢包括澳大利亞、加拿大、丹麥、阿聯酋、法國、德國、印度、意大利、波蘭、西班牙、英國等。

2014年1月,法國巴黎一名出租車司機攻擊一名Uber司機,同年6月,歐洲主要城市出租車司機通過封路的方式對Uber進行抗議,類似這樣的抗議活動在全球各地時有發生,部分甚至上升到暴力沖突。

Uber在各地遭遇抵制和抗議

在遭遇到傳統行業抵抗的同時,Uber一直以能真正為用戶帶來便利的理由進行回應,認為自己的經營行為是正當且符合時代的發展趨勢,但一直以用戶利益作為“擋箭牌”的Uber,不經意間又把用戶給冒犯瞭,這一次飽受詬病的是Uber的動態定價系統。

這套系統自動根據叫車用戶所在地位置的供需情況,給出實時的價格,Uber方面的理由是,這將更好地反映真實用車情況,並且利用價格手段最有效率地幫用戶叫到車,但這一生硬的經濟學原理,在一些極端事件發生時,被批評為缺乏人文關懷精神,例如在紐約桑迪颶風期間,受災的人們也不得不承受高價格。類似的情況還發生在2014年悉尼人質危機、2017年倫敦恐怖襲擊等,在非常事件發生,大量人群發出叫車需求時,Uber的動態定價系統自動給出瞭平時情況下好幾倍的價格。

盡管在上述事件後,Uber方面最終采取瞭一些措施,例如返還期間乘車費用等,但Uber在某些事件上所表現出的冷漠和不負責任態度的形象已經逐漸形成。

在巨大的商業利益面前,盡管頂著各種負面消息和不利形象,Uber依然在發展壯大,在其所描繪的“全球未來出行領域第一平臺”的概念下,公司估值節節攀高,在“獨角獸”公司(估值超過10億美元)排行榜上一路遙遙領先,穩居全球估值最高初創科技公司的首位。

然而,不斷累加的負面事件,正在不斷醞釀,在進入2017年後,一場由內而外的負面事件爆發最終讓Uber的危機進一步升級到瞭難以挽回的地步。

今年2月19日,一篇名為“回顧在Uber的非常非常奇怪的一年”(“Reflecting On One Very, Very Strange Year At Uber”)的博客文章瞬間傳遍瞭整個矽谷並引起軒然大波。這篇文章的作者是前Uber女工程師Susan J. Fowler,她在文章中控訴Uber公司存在的辦公室性騷擾、辦公室政治、男性至上等惡劣的公司文化,一時間將Uber推上瞭輿論的風口浪尖。

Uber內部的職場文化也非常極端,例如,Uber逐漸形成瞭一種想要獲得內部升遷,就必須要將自己的直系領導拉下馬的文化,團隊內部成員之間互相猜忌、提防很常見,形成瞭一種人人自危,又對其他職位虎視眈眈的不良氛圍。

此外,Uber最為外界所詬病的,是公司缺乏多元化,主要管理職位多由白人男性擔任,逐漸形成瞭男性至上,女性遭受歧視和不公正對待,甚至遭受性騷擾。

盡管Uber在這篇文章發佈後的第二天便緊急召開全員大會,表示要徹查事件,聘請由美國政府前總檢察長Eric Holder領銜的律所展開調查,並承諾將做出改變,重振公司形象。

然而,這一切卻來的太晚。冰凍三尺非一日之寒,Uber“有毒”的企業文化已經逐漸深入蔓延到整個公司的精髓。

外界此前對Uber的企業文化的瞭解,主要集中在其所謂的“14條文化價值觀”上,據說這是Uber創始人從亞馬遜身上學習借鑒而來。

然而這“14條文化價值觀”並不是清晰易懂的條文式的文字,而是類似於小的三五個人的創業團隊互相鼓勁般的簡單詞句,例如“讓創造者去創造”(“Let Builders Build“), “永遠迅速行動”(”Always Be Hustlin’“),“踩別人腳趾“意為給別人制造麻煩讓自己上位(”Meritocracy and Toe-Stepping“, 等等。

在Holder 13日公佈的調查報告中,明確指出瞭Uber此前企業文化用語的弊端,認為這些文化價值觀用語需要重新更改,使得文化價值觀讓員工“更容易理解,更具包容性、更強調團隊協作的重要性和互相之間的尊重”等。

過度強調增長目標,忽視工作環境和公司文化中存在的隱患和弊端,是Uber危機不斷深化直至發展到難以收拾的根本原因。

在Uber危機不斷激化期間,公司遭遇人員的動蕩,僅2017年上半年,便有近20名高管相繼離職,卡蘭尼克的離職,成為瞭這一輪Uber高管離職潮的尾聲。

Uber下一站:創始人能否回歸

在創始人無奈出局後,Uber接下來要面臨的嚴峻問題是,這艘“大船”究竟該由誰來掌舵?在多輪融資過後,已經有太多投資方的利益與Uber深度綁定,為Uber選擇合適的高管人選,重整公司文化,帶領這傢公司走出困境,是現階段Uber董事會的最主要任務。

目前,Uber急需尋找的是首席運營官這一職位的人選,考察對象包括迪士尼前首席運營官湯姆 斯泰格斯(Tom Staggs)、CVS的海倫娜 福克斯(Helena Foulkes)等。

Uber還需要重新振奮員工的信心,今年初以來,一系列負面事件,令Uber員工的自信心嚴重受挫,在短期內上市無望、公司形象愈加負面的情況下,很多員工萌生去意,對於技術類員工來說,在科技公司遍地的矽谷尋找到下一份工作並不是什麼難事,阻礙他們的因素是股票期權的兌現、職位和待遇的變化等。

Uber還要應對的是谷歌(微博)旗下無人駕駛公司Waymo對Uber竊取無人駕駛技術的訴訟,許多人認為這是比Uber的文化危機更為嚴重的事件,如果處理不當,將會對Uber更長遠的業務戰略規劃產生深遠影響。

無人駕駛被看作是Uber在未來能否持續引領出行平臺領域的關鍵環節,Uber目前的高估值很大一部分也來源於對於未來無人駕駛等技術獲得廣泛應用後的巨大想象空間。

上周,法官剛剛駁回瞭Uber提交的暫停上訴的申請,意味著該訴訟很可能將在今年10月份進入庭審階段,最終由法官進行裁決。此前,Uber已經將該案件的核心人物、被Waymo指控竊取技術的Anthony Levandowski解雇。

在卡蘭尼克宣佈離任的消息傳出後,已經有聲音在討論他何時歸來的問題,畢竟,創始人被逼走又重返的事件有過先例,但在討論他回歸之前,首先需要確認的是,在經歷瞭職業生涯和個人生活雙重重大變故的Uber創始人,是否已經有瞭足夠多的改變,很多創始人不得已離開公司的很大原因之一是,自身的發展已經跟不上公司的發展,這樣的情況同樣發生在Uber的例子上,在此前那封宣佈休假的公開信上,卡蘭尼克坦承,自己需要時間回顧和反省,現在他個人的發展成長,已經明顯落後於公司的成長速度,至少目前,他很難再帶領公司重新走上正確的發展軌道。



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